Der Prozesssteckbrief – ein genialer Start

Videoreihe Kernprozesse identifizieren – Teil 9

Bleiben wir bei dem Beispiel Training managen aus Teil 8 der kleinen Videoreihe und bilden dieses Mal in einem Prozesssteckbrief ab.

Nachdem Geschäftsprozesse identifiziert sind, eignet sich die einfache Struktur des Prozesssteckbriefs hervorragend dazu, brainstorming-artig im Team in den Prozess einzusteigen.

Prozesstitel sowie Start- und Endereignis sind meistens schon aus den vorigen Diskussionen vorhanden. Es kommt aber beim weiteren Einstieg oft vor, dass auch hier nochmal angepasst wird. Insbesondere bei der Auflistung der Aktivitäten oder auch der Inputs und Outputs kann es passieren, dass die Grenze zum nachfolgenden Prozess nochmal verschoben oder klarer formuliert wird.

Das Objekt beschreibt, was in einer Prozessinstanz bearbeitet wird. Nicht immer lässt sich hier etwas Konkretes finden. Ein Vertriebsprozess hat als Objekt vielleicht auch etwas abstrakt die „Akquise“. Das Objekt ist nicht entscheidend, soll nur eine weitere Hilfe geben, den Fokus des Prozesses klar zu verstehen und die Abgrenzung zu anderen Geschäftsprozessen zu schärfen.

Inputs beschreiben die Arbeitsergebnisse, die von anderen Prozessen oder vom externen Kunden kommen. Gerade wenn noch nicht in Prozessen gedacht wird, kommen diese Inputs eher von bestehenden Bereichen und Abteilungen, also funktionalen Organisationseinheiten. Das ist in Ordnung. Wichtig ist aber, dass Sie mit notieren, wer diesen Input liefert. Später müssen die Erwartungen an diese Schnittstellen genau definiert werden.

Ähnlich ist es bei den Outputs. Hier notieren Sie die Arbeitsergebnisse, die in dem Prozess erzeugt werden und diesen auch verlassen, also für einen Kunden des Prozesses erstellt werden. Solche ein Kunde ist wiederum der externe Kunde, ein anderer Prozess oder eben eine andere Abteilung. Seien Sie auch hier konsequent und schreiben diesen Prozesskunden mit hin. Es macht den eigentlichen Zweck des Prozesses klar. Manche Prozesssteckbriefe führen diesen übrigens noch in einem eigenen Feld aus.

Auch bei der Auflistung der Aktivitäten sollten Sie nicht zu strukturiert, sondern eher im Brainstorming vorgehen. Es ist nicht entscheidend, dass alle Aktivitäten später einer Prozessebene zuzuordnen sind. Das Aufteilen in Teilprozesse kommt erst später. Das Beispiel ist hier zugegebenermaßen etwas sehr dürftig und zeigt hier schon die Teilprozesse, die vermutlich anschließend gebildet werden. In einem wahren Prozessworkshop kommen in der Regel zehn bis 20 Aktivitäten, mit denen die Teilnehmer einen gemeinsamen Blick entwickeln, was in dem Prozess passiert.

Starten Sie ruhig mit den Inputs, aber lassen Sie dann Sprünge zwischen Aktivitäten, Inputs und Outputs zu. Es wird zudem vorkommen, dass die Teilnehmer darüber diskutieren, ob etwas eine Aktivität oder ein Input ist. Das sind genau die wertvollen Diskussionen, weil sie das gemeinsame Verständnis für den Prozess schärfen.

Gehen Sie anschließend alle Aktivitäten durch und fragen Sie, wie die Rolle heißen soll, die dieses Aktivität ausführt. Auch hier geht es nur um eine 80%-Lösung. Rollenbezeichnungen sind ggf. schon vorhanden, vielleicht entstehen schon Ideen für neue Rollen. Entscheidend ist, dass Sie in Rollen denken und nicht in Abteilungsbezeichnungen.

Der Abschnitt benötigter IT-Systeme lässt sich meist schnell ausfüllen. Auch hier können Sie ggf. schon neue Ideen mit einbringen.

Eine Kür-Übung ist die Identifikation von Prozesskennzahlen. Die Teilnehmer sollten hierfür verstanden haben, wozu Prozesskennzahlen sinnvoll sind. Weiterhin ist es hilfreich, eine Einführung in die unterschiedlichen Dimensionen von Kennzahlen zu geben, also etwas Zeit, Anzahl, Wert und Qualität. Unternehmen, die sich mit Kennzahlen noch schwer tun, denken vielfach nur in Umsatz und Gewinn, haben aber noch nicht das Verständnis aufgebaut, was sinnvoll zu messen wäre, um die Effektivität und Effizienz eines Prozesses zu messen. Da wir in der Regel noch keine strategischen oder operativen Prozessziele für den Prozess vorliegen haben, aus denen sich Prozesskennzahlen ableiten lassen, kann es auch hier nur um erste Ideen gehen.

Überblick der Videoreihe „Kernprozess identifizieren“

  1. Der allgemeine Prozessbegriff
  2. Geschäftsprozess
  3. Prozessmodell
  4. Prozesslandkarte
  5. Organigramm versus Prozessmodell
  6. Funktionen versus Prozesse
  7. Komponenten von Kernprozessen
  8. Beispiel für einen Geschäftsprozess
  9. Der Prozesssteckbrief – ein genialer Start
  10. Kernprozesse identifizieren
  11. Typische Kernprozesse in Industriebetrieben

Thomas Schneider

Ich leite derzeit das Business Process Management (BPM) bei Raytheon Anschütz in Kiel, zuvor das Prozessmanagement im Engineering, bis 2008 in einem deutsch-japanischen Jointventure im Bosch-Konzern. Ich bin diplomierter Informatiker und begeistere mich neben den klassischen Prozessmanagement-Themen für Software-Tools und Digitalisierung.

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