Prozessblog

Zur Beschreibung der Ausrichtung eines Unternehmens oder einer Abteilung gibt es viele Begriffe – zu viele, damit alle eine eindeutige Vorstellung von der Bedeutung jedes einzelnen haben. Firmen sprechen von ihrer Vision, ihrer Mission, ihren Geschäftszielen, aber auch von Leitlinien, Thesen, Policies und Werten. Die Definition muss jeweils klar sein, damit Mitarbeiter wirklich einen Nutzen daraus ziehen.

Was aber ist überhaupt der Nutzen? In der Regel geben diese Konzepte eine Marschrichtung vor, auf der sich die Organisation befindet. Sie sollen verhindern, dass jeder in eine andere Richtung rudert und sich das Boot im Kreis dreht. Diese Konzepte legen den Fokus auf bestimmte Aktivitäten und helfen bei Entscheidungen zwischen Alternativen, diejenige zu wählen, welche die über alles gestellte Vision am besten unterstützt.

Vision

Eine Vision besteht in der Regel aus einem Satz und beschreibt einen zu erreichenden Zustand in der fernen Zukunft. ‘Fern’ bezieht sich dabei normalerweise eher auf einen Zeitrahmen von zehn Jahren oder mehr. Der beschriebene Zustand klingt meist sportlich, sollte aber dennoch grundsätzlich realistisch sein. Die Vision sollte griffig formuliert sein, so dass jeder Mitarbeiter sie auswendig weiß. Die regelmäßige Vermittlung der Vision ist Aufgabe der Managements. Wenn Sie einen Mitarbeiter nachts aus dem Schlaf holen und nach der Vision fragen, sollte er nicht lange drüber nachdenken müssen.

Werte

Werte (values) oder auch Thesen werden vielfach formuliert, um grundsätzliche Aussagen zu manifestieren. Die Aussagen ändern sich normalerweise nicht. Sie geben oft auch zwischenmenschliche und ehtische Aspekte wieder, denen sich die Organisation verschreibt. Ein Blick in die ISO 26000 lohnt vielleicht in diesem Zusammenhang.

Ein paar Beispiele für Formulierung von Werten:

• Wir begegnen Menschen mit Respekt und Würde.
• Wir fördern Teamwork und Zusammenarbeit.
• Wir gehen ehrlich, direkt und vertrauenswürdig miteinander um.
• Wir respektieren Gesetze, Vorschriften und ethische Grundsätze.
• Wir verstehen die Bedürfnisse unserer Kunden.
• Wir honorieren den Einsatz Einzelner für Kunden, Zulieferer, die Gesellschaft und untereinander.
• Wir verbessern unsere Leistungen fortwährend.
• Wir bieten unseren Mitarbeitern gute Arbeitsbedingungen in einer innovationsfördernden Arbeitsatmosphäre.
• Wir leben standardisierte Prozesse und verbessern diese kontinuierlich.

Ziele

Prozessverbesserung leitet sich aus Geschäftszielen ab. Im CMMI-Modell ist dies in mehreren Process Areas reflektiert. Das ganze Modell zielt darauf ab, mit Prozessen die business objectives zu erreichen. Im Prozessgebiet Organizsational Process Focus geht es zunächst darum, die Bedürfnisse an die Standard-Prozesse aus den Geschäftszielen und Unternehmens-Standards abzuleiten. Während dies auf Maturity Level 3 noch qualitativ passiert, leitet das Prozessgebiet Organizational Process Performance auf Maturity Level 5 quantitative Prozessziele aus den Geschäftszielen ab.

Management gibt Jahresziele vor, die konkrete Schwerpunkte für die Prozessverbesserungsaktivitäten eines Kalenderjahres setzen. Idealerweise sind Ziele SMART formuliert, d.h.

• spezifisch (so präzise wie möglich)
• messbar (quantitativ erfassbar)
• anwendbar (akzeptiert und nützlich für die Stakeholder)
• realistisch (umsetzbar, erreichbar)
• terminiert (mit Datum, zu dem es erfüllt sein soll)

Bei der Fomulierung von Prozesszielen kann und muss man allerdings davon oft abweichen. Sind Ziele zu spezifisch formuliert, bleibt dem Prozessteam kein Handlungsspielraum mehr in der Umsetzung. Vielfach muss die optimale Lösung erst erarbeitet werden. Die Messbarkeit gestaltet sich gerade bei weniger reifen Organisationen oft als problematisch, da bisher zu dem Thema keine verlässlichen Daten erhoben wurden. Gerade im Hinblick auf die verfügbaren Ressourcen sollten nicht zu viele Ziele formuliert werden; jedes einzelne sollte vom Aufwand her, aber von der grundsätzlichen Machbarkeit umsetzbar sein. Für Jahresziele ist das “T” automatisch gesetzt.

Aber auch bei nicht-SMARTen Zielen macht es Sinn, den eigentlich Zweck, sowie eine grobe Umsetzungsstrategie zu formulieren, etwa

• Wir verbessern … durch die Etablierung konsistenter …
• Wir erhöhen … durch Verbesserung unserer XY-Methodik.
• Wir verringern … um 5% im Vergleich zum Vorjahreswert durch …

Leitlinien

Jede Organisation strebt es an, einheitliche Prozesse zu etablieren. Die “Leitplanken”, in denen sich diese Prozesse bewegen, sind die Leitlininen (oder policies) der Organisation. Leitlinien formulieren Rahmenbedingungen für das tägliche Handeln und sind insofern wesentlich konkreter formuliert als Vision, Werte oder Ziele. Dennoch stehen die Leitlinien natürlich noch über den konkreten Prozessbeschreibungen und sind insofern so abstrakt, dass sie noch keinen Prozess beschreiben, aber so konkret, dass sie bestimmte Themen direkt ansprechen.

Der Satz an Leitlinien ändert sich entsprechend öfters als Werte oder gar Vision. Von Jahr zu Jahr mag mal eine Leilinie umformuliert werden. Einige Leitlinien werden vielleicht ergänzt, weil es notwendig wird, bestimmte Management-Erwartungen zu formulieren. Nach Jahren wird evtl. auch mal eine Leitlinie entfernt, da die darunter liegenden Prozesse so etabliert sind, dass die Einhaltung der Leitlinie als selbstverständlich gilt.

In der Regel gibt es wesentlich mehr Leitlinien als Werte. Sinnvoll ist es dabei, die einzelnen Leitlinien zu gruppieren unter Überschriften wie Kunden, Mitarbeiter, Prozesse und darunter etwa Prozessmanagement, Projektmanagemen, Entwicklung, Unterstützende Prozesse (angelehnt an die CMMI-Prozessgebietkategorien).

Beispiele:

• Wir entwickeln Anforderungen in enger Abstimmung mit unseren Kunden.
• Wir validieren Anforderungen mit den Beteiligten durch Prototypen, Simulationen, Analysen und andere geeignete Methoden.
• Wir verwalten Anforderungen aller Ebenen strukturiert und pflegen Attribute und Traceability.

CMMI fordert für jede Process Area eine Organizational Policy (Generic Practice 2.1); das sind die Leitlinien. Dabei ist es nicht relevant für jede Process Area eine eigene Leitlinie zu formulieren; eine Leitlinine kann auch für mehrere Process Areas herhalten.

Leitlinien sind immer so konkret formuliert, wie es nötig ist, um die Arbeit der Mitarbeiter entsprechend zu leiten. Die Prozessgruppe hilft den Projekten und Mitarbeitern, die Leitlinien des Managements zu befolgen, indem Methoden, Vorlagen und Guideline schafft. Somit werden die Prozessmenschen zu den “Guten”. Wenn Sie diese Sichtweise etablieren können, haben Sie’s geschafft ;-)

Understanding Variation

Ich lese gerade Understanding Variation, ein Buch von Donald J. Wheeler, Experte auf dem Gebiet der statistischen Prozesskontrolle. Wenn man sich irgendwann mal in Richtung CMMI Maturity Level 4 bewegen will, muss man sich mit dem Thema beschäftigen und Wheeler sei ein guter Einstieg, wie ich hörte.

Wheeler beginnt damit zu erklären, wie problematisch ein Vergleich von Daten sein kann. Vergleiche ich die Januar-Daten von irgendwas mit dem Vorjahr, könnte ich schließen, dass dieses Jahr schlechter läuft. Vergleiche ich die Februar-Daten mit dem Vorjahr, könnte man schon zu einem anderen Schluss kommen. So ein Vergleich ist einfach zu beschränkt, um eine Aussage machen zu können. Vergleiche dieser Art beruhen auf der Annahme, dass das letzte Jahr “normal” war. Ist das so? Was heißt “normal”?

Das Problem in vielen Firmen ist, dass solche Vergleiche zuhauf in monatlichen Projektberichten und dergleichen verwendet werden, und Management trifft daraufhin Entscheidungen. Ooops!

Schön sind auch solche Zahlentapeten, die Controlling gerne präsentiert: diverse Zeilen mit irgendwelchen Werten und in den Spalten sind dann absolute und relative Werte, Durchschnittswerte und Abweichungen jeglicher Art dargestellt. Problem: auch diese Vergleiche sind beschränkt und können zu missverständlichen Interpretationen führen bzw. zu jeder möglichen Interpretation.

Was lernen wir? Jede Zahl muss in ihrem Kontext dargestellt werden. Daten ohne ihren Kontext machen keinen Sinn. Man benötigt den Hintergrund, um zu einer sinnvollen Interpretation einer Zahl kommen zu können.

Wheeler gibt noch einige anschauliche Beispiele und zitiert dann zwei Regeln für die Präsentation von Daten von Walter A. Shewart, den Vater der statistischen Prozesskontrolle.

Daten sollten immer so präsentiert werden, dass die Beweise erhalten bleiben für alle Vorhersagen, die aus den Daten gezogen werden könnten.

Wheeler schließt daraus, dass Diagramme immer durch Tabellen belegt werden sollten und umgekehrt eine Tabelle nie ohne ein erklärendes Diagramm dargestellt werden sollte.

Shewharts zweite Regel lautet:

Wann immer Durchschnittswert (average), Spannweite (range) oder Histogramm verwendet wird, um Daten zusammen zu fassen, darf dies den Leser nicht dazu verleiten, Maßnahmen zu ergreifen, die er nicht ergriff, wenn die Daten als Zeitreihe dargestellt wären.

Wheeler fasst die Erkenntnisse zusammen als sein erstes Prinzip zum Verständnis von Daten:

Losgelöst von ihrem Kontext haben Daten keinerlei Aussagekraft.
No data have meaning apart from their context.

Die Konsequenzen aus diesem ersten Prinzip sind:

• Traue keinem, der den Kontext für seine Daten nicht liefern kann oder will!
• Vergleiche einzelne Wertepaare nur im größeren Kontext!
• Verwende Diagramme zur Darstellung von Werten in ihrem Kontext!