Prozessblog

Im Rahmen des allgemeinen Qualitätsmanagements haben Sie bei sich im Projekt Reviews der Design-Spezifikationen festgelegt. Aufgrund von Termindruck möchten Sie den Projektfortschritt bei der Design-Spezifikation zeitnäher steuern und überwachen. Durch die notwendigen Abstimmungen zwischen verschiedenen Abteilungen sind Sie zudem gezwungen, den Termin für geplante Reviews vorzuziehen. Sie tun sich dabei jedoch schwer, den Autor der Spezifikation zu Reviews von Zwischenständen zu bringen. Er wiegelt dabei ab mit dem Argument, dass das Dokument noch nicht in einem prüfbaren Zustand sei, oder schlicht mit der Aussage, er sehe den Sinn in den ständigen Reviews nicht. Schaffen Sie es dennoch, ein Review durchzuführen, blockt der Autor an vielen Stellen mit dem Hinweis, dass es ja noch nicht fertig sei ab und fühlt sich bei Kritik persönlich angegriffen. Diese Verhaltensweise ist für Sie erstaunlich, da der Autor in der Regel sehr hilfsbereit und kooperativ und dafür bekannt ist, qualitativ hochwertige Ergebnisse abzuliefern.

Die Kombination aus der grundsätzlich kooperativen Art des Autors, jedoch einer deutlichen Ablehnung von Kritik und Kontrolle seiner Arbeitsweise, ist vor allem beim Typ „Champion“ zu beobachten. Der Autor will seine Arbeit unabhängig und selbstverantwortlich durchführen. Jegliche Kontrolle und Kritik an seiner Arbeitsweise durch andere Projektbeteiligte führt zu einem Abblocken seinerseits. Er neigt dazu, die Verantwortung für auftretende Probleme durch scheinbar logische Argumente auf andere Personen zu schieben. Wird der „Champion“ weiter unter Druck gesetzt, so kann dies sogar zu einem destruktiven Verhalten führen.

Folgende Verhaltensweisen Ihrerseits erlauben unter den beschriebenen Bedingungen, mit diesen Menschentyp erfolgreiche Reviews durchzuführen:

• Stellen Sie das Review als eine Plattform zur Wissensweitergabe an Andere dar!
• Sorgen Sie dafür, dass der Autor die Review-Termine rechtzeitig kennt! Lassen Sie ihn ggf. selbst einen Terminvorschlag machen. Dies gibt ihm die Möglichkeit, angefangene Themen abzuschließen!
• Teilen sie ihm mit, warum dieses Review durchgeführt werden soll! Wenn er die Hintergründe des Reviews versteht, wird er kooperativer sein.
• Informieren Sie die anderen Review-Teilnehmer vor dem eigentlichen Review in Abwesenheit des Autors, sich nur auf das Wesentliche zu beschränken!
• Fungieren Sie für den Autor als Schutzschild gegenüber unangebrachten Bemerkungen!
• Bitten Sie den Autor nach dem Review unter vier Augen, diejenigen Anmerkungen, die begründbar nicht im überprüften Dokument umgesetzt werden sollten, entsprechend zu kommentieren und die anderen Anmerkungen in das Dokument einzuarbeiten!

[1] D.Keirsey: Please Understand me II, Prometheus Nemesis, 1998
[2] www.personalitypage.com

Dieser Gastbeitrag wurde von Paul Roux-Wentzel in Zusammenarbeit mit Christian Hertneck erstellt.

Szenario Risikomanagement – Risiken nicht akzeptieren

Sie fragen ein Projektmitglied nach seiner Meinung zu möglichen Risiken bei der Umsetzung einiger Anforderungen und bekommen als Antwort, dass es keine Risiken gebe und dass schon keine Probleme auftreten werden. Auf Nachfrage wird Ihnen mitgeteilt, dass Sie sich keine solchen Sorgen machen sollen und dass „wir das schon schaffen werden!“. Bei der Umsetzung stellt sich dann heraus, dass die Umsetzung wesentlich mehr Aufwand in Anspruch genommen hat, als ursprünglich geplant. Das befragte Projektmitglied hat dabei Überstunden gemacht und sein bestes gegeben, um den Termin zu halten. Der erhöhte Aufwand ist offensichtlich die direkte Folge einer allzu optimistischen Einschätzung der Ausgangssituation.

Der Keirsey-Typ, auf den das anpackende, selbstbewusste, Risiken ignorierende Wesen des Projektmitglieds gut passt, ist der „Promoter“. „Promoter“ werden von Herausforderungen und Risiken geradezu angezogen. Wenn sie eine Grenze finden, dann wollen sie diese überschreiten. Während die Aussage „Das Schaffst du nicht!“ andere Typen abschreckt, erhält dieser Typus noch zusätzlichen Ansporn. Wird ein solches Projektmitglied mit einer Aufgabe konfrontiert, so strebt er danach, sie umzusetzen und ist dabei scheinbar nicht bereit oder nicht in der Lage, sorgfältig zu planen oder Pläne anderer zu befolgen. „Promoter“ neigen dazu, sich und ihre Fähigkeiten, ebenso wie die der Teams, in denen sie agieren, zu überschätzen und potentielle Probleme zu ignorieren. Dies kann dazu führen, dass sie irgendwann von der Realität eingeholt werden und erkennen müssen, dass die Umsetzung der Anforderungen doch aufwändiger ist, länger dauert und mehr kostet als geplant. Darunter leidet dann das gesamte Projekt.

Folgende Vorgehensweisen helfen Ihnen den “Promoter” gewinnbringend in Ihren Requirements Engineering Prozess einzubinden:

• Bei der Frage nach Risiken fordern Sie konkrete und messbare Gründe für seine optimistische Einschätzung. Diese Vorgehensweise gibt Ihnen die Möglichkeit, die Gründe für seine Einschätzung besser zu bewerten.
• Rechnen Sie bei den Abschätzungen dieser Person immer einen Risikoaufschlag drauf. Hierbei sollten Sie auch den Input anderer Mitarbeiter einholen (z.B. in Reviews/Expertenschätzungen).
• Zeigen Sie immer wieder auf, dass die übergeordneten Ziele nur dann im zeitlichen und finanziellen Rahmen erreicht werden können, wenn alle Risiken bekannt sind.
• Lassen Sie dieser Person Ihren Freiraum, denn solche Menschen fungieren als Katalysatoren und Motivatoren innerhalb der Gruppe. Insbesondere in scheinbar ausweglosen Situationen sind sie oftmals in der Lage, das Projekt zu einem guten Ende zu führen.
• Überantworten Sie diesen Menschen äußerst zeitkritische Aufgaben, die ein systematisches und planmäßiges Vorgehen nicht erlauben.

Wenn Sie ehrliche Aussagen zu potentiellen Risiken von Menschen diesen Schlags bekommen wollen, dann:

• Stellen Sie Probleme nicht als Herausforderungen dar. Dies führt dazu, dass es dann aus Sicht der Person tatsächlich nur noch Herausforderungen, aber keine Risiken mehr gibt.
• Weisen Sie nicht daraufhin, dass bestimmte Anforderungen schnell umgesetzt werden müssen. Die Konsequenz ist dann nur, dass die Anforderung dann erst recht keine Risiken aus Sicht der Person mehr birgt.

[1] D.Keirsey: Please Understand me II, Prometheus Nemesis, 1998
[2] www.personalitypage.com

Dieser Gastbeitrag wurde von Paul Roux-Wentzel in Zusammenarbeit mit Christian Hertneck erstellt.

Das SEI hat ein neues Reifegradprofil veröffentlicht. Download hier.

Hier ein paar Highlights:

• 66% der bewerteten Organisationseinheiten hatten weniger als 100 Mitarbeiter
• In China wurden mehr Appraisals durchgeführt (1557) als in den USA (1119)
• China und USA stellen mehr als 55% aller durchgeführten Appraisals
• Größtes Wachstum hinsichtlich der Durchführung findet sich in: China, Brasilien, Spanien, Argentinien, Indien
• Durchschnittliche Zeitdauer von einem Reifegrad zum Nächsten
• ML2 zu ML3: 19 Monate
• ML3 zu ML4: 21 Monate
• ML4 zu ML5: 25  Monate