BPM

Warum Business Process Management?

Schneller auf Veränderungen reagieren

Warum stellen heute immer mehr Firmen auf eine prozessorientiere Unternehmensführung um, führen also Business Process Management (BPM, deutsch Geschäftsprozessmanagement) ein?

Eine Idee der Vorteile, die Prozessorientierung einem Unternehmen bringt, liefert der Blick auf das Umfeld eines Unternehmens. Kunden, Wettbewerber, Lieferanten, Technologien, Trends, Qualitätsanforderungen, Politik, Gesetze, Normen, Umweltanforderungen und die Gesellschaft beeinflussen den Erfolg des Unternehmens.

Dynamisches Umfeld

Diese externen Einflüsse gab es schon immer. Der große Unterschied heute ist, dass sich all dies sehr viel schneller ändert als früher. Vorhersagen können kaum noch getroffen werden. Kurz: Das wirtschaftliche Umfeld eines Unternehmens ist dynamischer, unsicherer und komplexer als je zuvor (vlg. auch Schmelzer/Sesselmann: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, Seite 1).

Um erfolgreich zu sein, müssen sich Unternehmen heute schneller als bisher an ihr Umfeld anpassen. Und Business Process Management befähigt dazu.

Unser Denken ist funktional geprägt. Wir gruppieren Gleiches zu Gleichem. Schon in der Schule bekommen wir Wissen in Schulfächern vermittelt.

Auch Unternehmen sind seit jeher funktional organisiert. Mitarbeiter werden nach ihrer Funktion (Vertrieb, Entwicklung, Fertigung usw.) organisatorischen Einheiten zugeordnet (Organigramm). Jede dieser organisatorischen Einheiten (Bereiche, Abteilungen, Gruppen) wird von einer Führungskraft verantwortet (im Bild die roten Männchen).

Wie im Bild oben zu sehen, nimmt der Kunde aber nicht die einzelne Abteilung war, sondern den Prozess, der meist über mehrere Abteilungen läuft, etwa vom Auftrag bis zum gelieferten Produkt oder vom Problem bis zur bereit gestellten Lösung.

Die Optimierung eines solchen Prozesses liegt nun in funktional aufgestellten Unternehmen aber in der Verantwortung mehrerer Führungskräfte. Und da liegt das Problem. Diese Führungskräfte müssen zunächst ein gemeinsames Bild haben. Abstimmung ist erforderlich. Alle müssen die Veränderung wollen. Alle müssen die Veränderung mit gleicher Intensität vorantreiben. Entscheidungen dauern viel zu lange. Wo dies vor zwanzig Jahren noch akzeptabel schien, reicht diese mangelnde Flexibilität in dem beschriebenen dynamischen Umfeld heute nicht mehr, um die Unternehmensziele zu erreichen.

Der Weg aus diesem Dilemma ist die prozessorientierte Unternehmensführung (vgl. auch Knuppertz/Feddern: Prozessorientierte Unternehmensführung: Prozessmanagement ganzheitlich einführen und verankern). Dabei werden die Prozesse, die den Kundennutzen darstellen, als Kernobjekte für die Steuerung des Unternehmens betrachtet; sie heißen somit oft Kernprozesse des Unternehmens.

Konsequenterweise wird für einen solchen Kernprozess eine eigene Führungskraft eingesetzt, einen Prozessverantwortlichen oder Process Owner (grünes Männchen im Bild). Dieser verantwortet die Planung, Steuerung, Verbesserung des Prozesses. Der Kundennutzen wird von nur einem Verantwortlichen strategisch geplant, gesteuert und optimiert.

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Thomas Schneider

Ich leite derzeit das Business Process Management (BPM) bei Raytheon Anschütz in Kiel, zuvor das Prozessmanagement im Engineering, bis 2008 in einem deutsch-japanischen Jointventure im Bosch-Konzern. Ich bin diplomierter Informatiker und begeistere mich neben den klassischen Prozessmanagement-Themen für Software-Tools und Digitalisierung.

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